核心提示：新零售就是個技術革命，是術而不是道。

　　虎嗅網一篇《盒馬反思了，阿里的問題又是什么？》引來了新零售代表——盒馬鮮生創始人侯毅先生的強烈回應，這既是業界對盒馬模式再度質疑，更是對新零售的質疑。畢竟從盒馬遭遇門店管理漏洞開始到首度關閉兩家門店，再到新零售第二代表——超級物種的關店，業界就越發質疑新零售的發展之路是否前途光明？

　　從侯毅先生的回應來看，很明顯對于文中提出的問題并不認同，原話是“如果誰把盒馬，把探索新的方式本身當成個問題，那就有點可笑了……”即盒馬不需要反思目前的道路和未來的方向，盒馬必將矢志不渝地領跑在新零售的路上！

　　那么盒馬要不要反思？新零售要不要反思？又該反思些什么？

　　在回答這個問題之前，筆者習慣性選擇歷史事件來作為案例進行一個比對。讓我們把思緒回歸到19世紀70年代，當時人類社會生產力進入第二次重大飛躍——電氣時代。電大家知道是電力的使用，而氣則指內燃機的發明和使用。歷史上將此次技術飛躍事件稱為第二次工業革命。正因為這次革命，人類的重要生產能源由煤炭發展為煤炭、電力和石油并重。這其中尤其需要引起我們注意的是，石油對于煤炭能源的替代問題。

　　對于歷史稍有了解的朋友應該知道，第一次工業的重要成果是蒸汽機改良，將煤炭作為重要的動力來源，火車、輪船等重要交通工具均已蒸汽為動力，現代企業也因蒸汽機的發明而出現。可是蒸汽機的劣勢也十分明顯，首先是設備體積較大，所以其應用的場景十分有限，特別是在交通工具的運用上，基本都是大型交通工具；其次，蒸汽機的工作必須要增加專門的鍋爐工人，不停地加煤，這是一份既耗體力，又長時間面對高溫的辛苦工作；再次，煤炭燃燒對于環境危害極大，倫敦的霧霾事件就是典型案例。相對而言，內燃機的使用可以非常有效地解決上述問題。

　　所以，內燃機的發明絕對是一次技術上重大的飛躍，走在技術的最前沿，按照我們今天的理解，內燃機以其技術上的絕對優勢，應該在極短的時間內替代蒸汽機，石油將替代煤炭成為人們最重要的能源。

　　然而事實并非如此。令人大跌眼鏡的是，1925年，美國的商用能源中石油占比只有11％，而早在18世紀就實現工業化的西歐，商用能源中石油占比竟然低于5％！直到1953年，全世界最早完成工業革命的英國，石油在燃料消費中的份額還不到10％。為何會是這樣的結果？新技術為什么沒有以迅雷不及掩耳之勢橫掃整個世界？

　　答案是：技術不足以單獨改變世界！

　　之所以石油沒有在極短時間內取代煤炭的地位，一個極其重要的原因是，工業國特別是西歐這樣的老牌工業國考慮到原有能源的充足性（西歐國家大多都盛產煤礦），而且擔憂石油資源枯竭，同時還考慮到石油的價格因素都不愿意投資轉換成內燃機。概括起來就是，受成本和資源控制的雙重因素的限制。而打破這一僵局的手段是采用混合型蒸汽引擎，即煤炭和石油的雙重燃燒設備，極其類似今天的混合動力新能源設備。

　　這段歷史對于當下零售業的啟示在于：以先進技術為背書的新零售恐怕不足以在較短時間內帶給零售業巨大改變！什么是新零售？直到現在沒有人給出個準確且合理的解釋，即使是倡導者馬云先生也沒有準確解答。但可以肯定是，新零售的核心還是在對于技術的運用上，屬于技術流派，大數據、人工智能被看作是其重要標志。或許可以簡單地概括為“以技術為重要支撐的零售模式”。因為素來人們就篤信生產技術的革新必定帶來社會的巨大飛躍，但正如石油之于煤炭，新零售在零售業的推進中同樣面臨傳統零售企業缺少轉型動力的難題。其實零售企業很早就明白數字化轉型的必要性，巨頭沃爾瑪一直就持續關注零售數據，創始人山姆沃頓曾說：“如果我看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售”。而在日本便利店之父鈴木敏文也極度重視單品管理，即數字化的運用。那么為何國內的零售企業卻遲遲不走上數字化轉型的道路？

　　筆者以為，主要有這樣幾種因素的制約。

　　一是成本問題，數字化轉型對于傳統零售業企業來講絕對是一個巨大的投入，這個投入不僅僅是數據終端采集設備購置、數據分析平臺建設等硬件、軟件和人力的投入，而且還將牽涉到整個供應鏈，這是一個龐大的工程，對于絕大多數傳統零售企業來講都是難以接受的，設備、人力等投入還容易解決，最難以解決的還是供應鏈。都知道零售業是一個門檻非常低的行業，加之中國工業化起步較晚，零售企業的供應鏈建設基本都是草臺班子搭建，后來能走上正規化的就非常不容易了，即使現在所謂的KA系統，他們部分單品的供應鏈建設依舊還比較隨性。要依靠零售企業來逆推整個供應鏈上游商家改變，難度可想而知。

　　二是生存問題，雖然行業寒流喊了多年了，但是基本上沒有對傳統零售企業產生危及生存的影響，無非是利潤降低而已。前幾年電商的火熱曾經讓實體零售緊張過一段時間，但是后來大家發現事實上影響有限，而現在何況新零售又重新來發掘實體零售的價值，這也讓傳統零售企業對新零售還是持有觀望態度。

　　三是數據問題，數字化轉型，需要收集的是生產、運營和消費者的大數據，僅僅依靠幾個、幾十個甚至幾百個門店收集的數據來分析是遠遠不夠的，單就消費者的畫像，門店數據是絕對不全面的，參考價值極低，他需要借助互聯網企業尤其是BAT巨頭的數據，也就是說，零售企業要真正開展數字化轉型，就必須要依靠或者聯合BAT，如此一來，數據就成為了一種重要的資源，而這個資源卻牢牢控制在他人手中，猶如石油的消費國總是要受到產油國的牽制，試想零售企業對此也是不愿接受的。

　　現在說回到盒馬、超級物種這些新零售領跑者，他們到底在零售業內扮演著怎樣的角色？很明顯，從出現之初，就是技術流派發起的一場針對零售業bug的填補運動，侯毅明確表示本年度為“填坑之年”。希望借用技術問題讓零售業煥然一新。如前文所述，這個想法才真是可笑。技術的優越性在任何時候都是一目了然的，但是否能被真實運用才是改變社會的關鍵。或許作為阿里旗下一個小而美的品牌是相對容易的，自建供應鏈體系，解決小范圍的難題，成為一個行業參照標桿是完全沒問題的。但是，一旦想成長為一個能給行業帶來革命性影響的企業時，恐怕就沒有那么容易的了，畢竟他無法獨自解決所有的問題。不管是超級物種依托永輝已建成的供應體系，還是盒馬鮮生借用大潤發的強大供應鏈，其實都遠遠無法滿足其需要，畢竟兩者走的是不同道路。

　　所以，新零售企業當然需要反思，一要反思自己的定位，反思作為子品牌在集團中的定位，反思在業內的定位。認同虎嗅文中對此的分析，在此就不再贅述。二是要反思如何將技術與現實相融。就當前來看，新零售的風格基本上是以技術為支撐，對傳統企業進行顛覆性的改造，使得傳統企業更像技術大咖，讓消費者時時刻刻感受到科技的力量。到目前為止，改造最成功的估計要數銀泰了吧？而其他99％的傳統企業的轉型都失敗了。對于這個結果，不應該指責傳統企業的懶惰，而應該反思如何更好地協同，找到一個過渡的方式，就像混合動力設備一樣，需要將新老技術進行一個銜接。因為時代的變化不是在瞬息之間就完成的，他需要一個過程。

　　綜上，筆者以為，對于新零售目前遭遇的變化，業內不應著急否定其模式，我們應該本著行業如何更好發展的共同初衷一起來探討現實與技術之間的距離。筆者一向提醒從業者，既不做技術的狂熱分子，也不應做守舊的頑固勢力，生意需要的是審時度勢，與時俱進。任何的站隊思維都無益于自身和行業的發展。新零售自身需要反思，而作為從業者更加需要反思，這些年我們發生和應該發生的變化究竟在哪？


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來源：龍商網作者：靖安先生 新零售盒馬小中大